追踪美团不开药店，却想成为25万家药店的“总店”？

只要不挂“美团大药房”的门头，自营药房可以不算线下，1万平方米的医药仓可以不算线下，智慧药房可以不算线下，25万家接入美团订单、配送和经营系统的合作药店，同样可以被包装成“生态伙伴”。 但过去五年，美团至少成立了五家带有“大药房”名称的公司，建设了自营医药电商项目，试点了无人药店和24小时智慧药房。2026年4月，美团官网介绍健康卡时，甚至直接使用了“除美团自营大药房外”的表述。 据第一财经旗下健闻咨询报道，当时，美团创始人王兴与一家医药电商B2B企业的创始人在北京见面。王兴有意投资甚至收购对方，目的并不只是增加一项医药业务，而是补上美团在上游供应链中的关键能力，进而打通B2B、B2C与O2O之间的商业闭环。 这套闭环并不复杂：B2B连接药企和经销商，负责组织货源；B2C通过自营零售掌握商品与用户；O2O则借助合作药店和骑手网络完成即时履约。一旦三者连通，美团就不再只是把药品从门店送到消费者手中的配送平台，而是有机会形成一套覆盖采购、库存、交易和配送的医药流通体系。 这场交易最终没有完成，但原因并非美团突然对医药失去兴趣。彼时，标的企业正面临财务纠纷和股东矛盾，并不是一个足够理想的交易对象。换句话说，被放弃的是一笔风险过高的收购，而不是向医药产业链上游延伸的想法。 2021年至2025年，广东、天津、广州、湖北、鄂州至少成立了五家带有“美团大药房”名称的企业。其中，天津美团大药房曾落地约1万平方米的自营项目，承接北方医药电商零售业务。 2026年4月，美团官网介绍健康卡业务时，也明确使用了“除美团自营大药房外”的表述。也就是说，美团自己并不否认自营药品零售的存在。 此外，美团还与河南越人大药房试点无人药店，与上海华氏药房建设24小时智慧药房。门店产权可能属于合作方，但用户入口、数字系统、订单和配送已经深度接入美团。 把这些动作连起来看，王兴2020年没有完成的收购，并没有让美团退回平台边界。美团只是放弃了一次性买下完整供应链，转而用自建、合作和数字化改造的方式，一块块补齐能力。 美团不坐在柜台前，却已经站在了柜台后面。截至2026年，美团已连接25万家药店和近500家药企。在更大的医疗健康体系中，美团还连接了16万家医疗机构，累计服务用户达到4.3亿。 传统连锁需要一家家找位置、签合同、装修、招聘执业药师，再花数年完成区域扩张；美团只需要让现有药店接入平台，就能迅速获得遍布全国的库存和履约节点。 药店承担房租、装修、库存、人力、执业药师和合规成本，美团提供流量、订单、支付和配送。店是商家的，重资产是商家的，经营风险也是商家的；但用户从哪里来、哪家药店获得曝光、什么商品排在前面、订单如何履约，却越来越受到平台规则影响。 王莆中所说的“AI小帮手”，还会让这套关系继续深入。美团正在向药店开放AI经营专家和CatPaw平台。这些工具可以调用美团在交易、搜索、价格、活动、供给和用户洞察等方面的数据，为药店提供需求预测、选品补货、营销分析和异常预警。 但当一家药店开始依靠美团判断卖什么、备多少货、制定什么价格、在哪个时段开展促销时，美团扮演的就不再只是“小帮手”。 它更像一套安装在药店内部的经营系统。AI给出的建议越准确，药店对平台数据的依赖就越深；药店越依赖美团的流量和经营工具，美团对线下供给的组织能力就越强。 2019年，美团以“美团买菜”进入生鲜零售。它没有一开始就在商业街开设大型超市，而是通过线上下单和前置仓配送切入市场，先掌握用户需求，再积累选品、供应链和履约能力。 2023年，美团买菜升级为小象超市。美团官方将其定义为“美团自营零售”，采用“手机App+线下服务站”的模式，在社区建设集存储、分拣和配送于一体的服务站。 2025年4月，市场传出小象超市重启线下门店并招聘选址、工程人员；当年12月，北京首家面向消费者的线下店正式开业，随后又进入宁波、杭州等城市。从启动筹备到门店落地，只有大约八个月。 这说明，美团不是不做线下。它只是习惯先把线上流量、用户数据和履约体系掌握在手里，等商业模型得到验证，再决定是否亲自开店。 闪电仓则展示了美团进入线下的另一种方式。美团官方披露，闪电仓通常由合作商家负责建仓，美团提供选址、选品、定价、营销、经营系统和配送方案。合作商家承担租金、采购、人力和日常经营风险，平台负责提供线上流量和数字化基础设施。 夫妻店并没有在工商意义上变成美团门店，老板也还是原来的老板；但卖什么、如何定价、怎样获得订单，以及能否被用户看到，越来越受到平台系统影响。 美团没有必要立即在社区挂出成千上万块“美团大药房”的招牌，一旦竞争格局、监管政策或利润模型发生变化，美团也完全可以把自营仓、智慧药房升级为面向消费者的实体终端。 所以，“现在不开线下药店”是一种商业模式选择，它向合作伙伴传递的信息是：美团不会立即成为街对面的竞争者，大家仍然可以把库存和履约能力放心接入平台。 这颗定心丸真正的保质期，或许只持续到美团重新算完下一笔账，毕竟美团本来就是一家披着互联网外衣、却极其擅长组织线下供给的公司。 当然，王莆中选择在西普会上再次强调“不做实体药店”，并非偶然。因为当前的药店行业，正处在最需要平台、也最提防平台的阶段。 在经历多年扩张后，中国零售药店进入存量调整期。2025年一季度，全国药店数量开始出现净减少，部分上市连锁也在关闭低效门店、放缓扩张。 与此同时，消费者的购药习惯正在向线上迁移。应急用药、夜间购药和慢病续方等需求，让O2O成为不少药店无法轻易放弃的渠道。 但线上订单并不一定意味着更高利润。《中国医药报》相关报道显示，部分零售药店反映，平台每单抽成通常约为15%；叠加配送费用和线上价格竞争后，一些药店的线上毛利可能被压缩至个位数，部分商品甚至亏损。 对药店而言，选择其实很清晰：问题已经不是“用不用O2O”，而是“怎么用”，以及“如何用好”。正确的姿势，不是把线上经营押在单一平台上，而是结合不同平台的优劣长短，对业务和资源进行多元投放，形成最适合自身的平台合作战略。 当线上订单分散在多个平台，任何一个平台的规则变动，对药店经营者而言就不再意味着完全被动。佣金调整的冲击会被稀释，活动强制的压力也会被分担。 只有当多个平台同时争夺优质供给时，商家才真正拥有话语权。当一家药店能够同时在多个平台活下去，它手中就握住了“用脚投票”的筹码——平台给出的合作条件，可以在对比中审视、在谈判中博弈，而不是单方面照单全收。 同时，多平台布局会倒逼药店建立自己的用户经营能力。无论用户从哪个平台下单，药店都需要逐步建立独立于平台的用户识别和服务延续体系，通过会员回访、用药提醒和健康跟踪，把平台带来的一次性流量转化为自己的长期用户。这，才是谁也拿不走的核心资产。 药店最终能依靠的，不是美团承诺多久不下场，而是自己的物理渠道够不够深、专业服务够不够强、合规能力够不够稳，以及能否真正掌握用户和利润。